Menu

پربازدیدترین های فعالیت های فرهنگی

با حمايت شرکت کار و انديشه نمايش دورهمي زنان شکسپير در سالن استاد سمندريان مجموعه ايرانشهر به روي صحنه رفت 1393/08/19
نهمين دوره ي مسابقات ملي پل هاي ماکاروني با حمایت شركت كار وانديشه در دانشگاه صنعتي اميرکبير برگزار گرديد. 1393/08/20
حضور شرکت کار و اندیشه در کنسرت خیریه استاد شهرام ناظری 1393/08/20
همايش يك روزه دياليز صفاقي جهت نفرولوژيست ها و بازديد از شرکت داروسازی ثامن، با حضور بيش از هشتاد نفرولوژيست برگزار گرديد. 1393/08/20
21 بهمن مسابقات اسنوبرد و عکاسی EBARA GAMES برگزار گردید 1393/08/20
معرفی و خلاصه کتاب روحي براي آفريدن 1393/08/20
زنگ افتتاح نمايش «آرسنيک و تور کهنه» که از حمايتهاي شرکت کار و انديشه بهره ميبرد، در شامگاه 11 مردادماه با حضور عليرضا خمسه نواخته شد. 1393/08/20
نمایش هملت با حمایت کارو اندیشه به روی صحنه رفت 1393/10/03
کار و انديشه حمايت کننده نمايش رد پاي صورتي 1393/10/03
نخستين کنگره بين المللي سرطان کودکان در بيمارستان محک، با همکاري انجمن خون و سرطان ايران و انجمن خون و سرطان آلمان برگزار گردید 1393/10/03

پربازدیدترین اخبار

کار‌و‌اندیشه حـامی مـاهی‌های قرمز
پروژه های بین المللی
KHS برنده جايزه بهترين بسته بندي آلمان
سمینـار ٣ روزه تعمیر و نگهداری چیلر
مسابقات بین المللی تنیس فیوچرز کیش
پنجمین کنفرانس صنعت احداث و انرژی
کار و اندیشه بر فراز قله کلیمانجارو
تجلیل از «کـار و اندیشـه» در همایش نام و نشان ماندگار
شادمانه های 25 سالگی محک
همايش كمپانی Stilmas در زمينه تجهيزات آب سازی مورد استفاده در صنايع دارويی
همکاری کار و اندیشه در پروژه های سفارتخانه چین و ژاپن
تأمین ١٥٠٠ تن تبرید در پتروشیمـی کـاوه
چیلر سانتریفیوژ مغناطیسی هایر به اروپا صادر می شود
برگزاری همايش كمپاني Union دانمارك در زمينه" سيستم هاي بازيافت گاز كربنيك" در ایران
افتتاح آزمایشگاه مشترک هایر و میتسوبیشی الکتریک
تامین سیستم تهویه مطبوع مجتمع تجاری و فرهنگی کوروش
شرکت در نظر سنجی خدمات پس از فروش مشتریان تهویه مطبوع
بیست و سومین همایش بین المللی مهندسی مکانیک
افتتاح نمایشگاه دائمی کـارواندیشـه در اصفهـان سیتـی سنتـر
کار و اندیشه همه شما را به نوشیدن 1 لیوان آب دعوت میکند!
تجلیل از مديران كار و انديشــه در جمع فارغ التحصیلان برتر دانشـگاه آزاد اسلامی
کار و اندیشه، پایگاهی برای تکیه اهالی فرهنگ و هنر
حمایت شهرام ناظری و کار و اندیشه از بیماران جذامی شهر مهاباد
درخشش نمایش هم هوایی در جشنواره تئاتر فجر
سمینار دیالیز صفاقی در بیمارستان لبافی نژاد
حضور کار و اندیشه در پانزدهمین نمایشگاه بین‌المللی تاسیسات و سیستم‌های سرمایشی و گرمایشی
سمینار بیهوشی کودکان تبریز با همکاری کـار و اندیشـه
با شعار " خانواده ای برای حمایت" به استقبال روز جهانی هموفیلی می رویم
کار‌و‌اندیشـه ارائه‌کننده‌ خدمات مهندسی، صنعتی و پزشکی در کشور
حضور کار و اندیشه در بيست و سومين نمايشگاه بين المللی Agrofood
سعي کرده ايم از بهترين امکانات براي رفاه حال مردم در اين مجموعه استفاده کنيم.
کار و اندیشه در بزرگداشت روز ملی خلیج فارس
چيلرهاي جذبي گزينه مناسبي براي استفاده در کشورمان هستند
گردهمايي تومور ويلمز با همکاری کار و اندیشه در بيمارستان امير در شيراز
کار و اندیشه و نخستین شب‌های موسیقی بارانا

کارمندان آگاه

کارمندان آگاه.jpg

1395/07/27 | کارواندیشه

" اجازه دهید کارکنان شما تدبیرهای خودشان را انجام دهند؛ آن­گاه شما از نتایج کار آنان و چگونگی استفاده از تخصص­شان برای حل مشکلات شگفت­ زده خواهید شد.
"

پیتر دراکر (۱۹۰۹–۲۰۰۵) از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت در جهان بود. مهمترین اثر او با عنوان «مدیریت» منتشر شده و در آن نظریات مهم خود درباره مدیریت و سازمان را شرح داده است.

پیتر دراکر، «پدر مدیریت نوین جهان»، بیش از ۷۰ سال از عمر خود را با بینش انسانی خویش، صرف نگاه سیستماتیک به علم مدیریت نمود. او را به عنوان پدر کسب و کار نوین می‌شناسند. پیتر دراکر در آمریکا و دیگر کشورها به عنوان متفکر، نویسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌های معاصر شناخته شده است. او به خیلی از سازمان‌های بزرگ دنیا و هم‌چنین سازمان‌های غیرانتفاعی، شرکت‌های کوچک و کارآفرین وسازمان‌های دولتی آمریکا مشاوره داده است.

در سال ۱۹۹۷، روی جلد مجله  Forbes، دراکر به عنوان «هنوز جوانترین ذهن» معرفی شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترین متفکر مدیریت زمان ما» نامید.

دراکر چندین دکترای افتخاری از دانشگاه‌ های سراسر جهان دریافت و همچنین رئیس افتخاری مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute)  بوده است. در ادامه بخشی از نظرات وی در خصوص نقش کارمندان در سازمان­ها می­ آید.

نقش و کار کارمندان

دراکر نسبت به نقش و کار کارمندان بسیار حساس بود. به نظر او، شرکت­ها به طور فزاینده­ای به «کارمندان آگاه» وابسته هستند. واژه­ای که او سال­ها قبل برای کارمندان نوین به کار برده بود، کسی که عمدتاً با بدنش کار جسمی و فیزیکی انجام نمی­دهد، بلکه با ذهنش کار انجام می­دهد. گرچه، برای پیتر، همه کارمندان ارزش بالقوه و بالفعل قابل توجهی در شرکت داشتند. وقتی مدیریت صحبت از هزینه نیروی کار می­کند در واقع دیدی منفی و هزینه­آور نسبت به کارمندان دارد در حالی­که به نظر پیتر، نیروی کار نه یک عامل هزینه­زا، بلکه عامل آفریننده ارزش افزوده است و به عبارت دیگر بزرگ­ترین منبع بالقوه­ای که یک سازمان از آن برخوردار خواهد بود. به عقیده پیتر مدیران، کارمندان را «اداره» نمی­کنند بلکه آن­ها را رهبری می­کنند. در حقیقت، دراکر نخستین فردی بود که بین مدیریت و رهبری تمایز قائل می­شد. این عقیده پیتر سبب شد تا محققان برجسته­ای چون مک گرگور[1]، مازلو[2]  و هرزبرگ[3] به تحقیقات جامعی در این زمینه دست بزنند.

وی در همین زمینه سخن جالبی طرح می­کند: «رهبری نیاز به انگیزه موثر و اخلاقی دارد و این نمی­تواند صرفاً با رویکرد پاداش در قبال انجام کار صورت پذیرد. مدیر به کارمند می­گوید چه کاری انجام دهد. اگر کارمند آنچه را مدیر می­خواهد، به خوبی انجام دهد، پاداش دریافت می کند و در غیر اینصورت تنبیه می­شود. پس نتیجه اجتناب ناپذیر نظریه X این است که هر دوي کارمندان آگاه و مدیران ترغیب می­شوند به طور روزافزون پاداش بیشتر و بیشتر بخواهند؛ به طوری که، سرانجام، افزایش هزینه بر افزایش در بهره­وری غلبه کرده و در نتیجه شرکت به مشکل بر بخورد. در مقابل این نظریه، نظریه Y مطرح شد که آن هم مشکلات خودش را دارد».

نظریه Y پاسخ این مشکل  نیست

در نظریه [4]Y، کارمند اختیار تصمیم­گیری بیشتری دارد و در تعیین کار و چگونه انجام شدن کار مشارکت می­کند. به عقیده طرفداران نظریه Y، کارمند حرف آخر را می­زند، چون این کارمند است که از نزدیک دستی بر آتش دارد.

این نظریه به روشنی پیش درآمد عنصر تقویت مدیریت کیفیت جامع (تی کیو اِم) قرار گرفت. ضعف این نظریه با آنچه بعداً دراکر گفت مشخص شد. پیتر می­گفت: «همیشه برای سازمان ضرورت دارد که دارای فرد مسئولی باشد. بدون فرد مسئول، سازمان شما، سازمانی کاملا آسان­گیر و بدون فردی در راس خواهد بود که بدون استثنا دچار هرج و مرج  می­شود.»

دراکر مخالف تی کیو اِم نبود که مفاهیمی چون کیفیت جامع، توانمند سازی، مالکیت، بهبود مداوم و... را مورد تاکید قرار می­داد، بلکه از پیامدهای اجرای کورکورانه و نادرست آن در سازمان­ها و شرکت­ها بیمناک بود.او پیش­بینی کرده بود که حتی مفهومی با اهداف صحیح هم می­تواند منجر به هرج و مرج شود که در مورد تی کیو ام بارها این اتفاق افتاد. حال سوال اینجاست که اگر به عقیده دراکر،  اختیار دادن به کارمندان منجر به سلب اختیار از مدیران می­شود، پس چه توصیه­ای می­توان داشت؟

توصیه­ های دراکر

پیتر در این مورد به الگویی معتقد بود که از آن با عنوان «انگیزش بدون مسامحه» یاد می­کرد. او به شرکت­های موفقی اشاره کرد که در استفاده از نوعی انگیزش بدون مسامحه موفق هستند. این نوع انگیزش شامل عناصر زیر است:

*      همیشه یک مدیر مسئول مقتدر وجود دارد؛

*      کارمندان رهبری می­شوند و نه مدیریت؛

*      محل کار مشارکتی است؛

*      پول تنها انگیزه افراد به شمار نمی­ آید؛

*      هر کارمند به گونه­ای متفاوت و با توجه به موقعیت انگیزه می­یابد؛

*      با کارمندان باید به عنوان داوطلب کار برخورد گردد و مهم­تر از همه اینکه باید به آنها احترام گذاشته شود.

اسرار انگیزش

پرسشی که همیشه می­توان از دانشجویان پرسید این است: «چرا افراد جهت انجام کاری برای شما یا سازمان­تان انگیزه می ­یابند؟» سپس به این سؤال می توان این گونه پاسخ داد: «واقعیت این است که تنها یک عامل وجود ندارد که به همه افراد در هر زمانی انگیزه ببخشد، بلکه افراد مختلف با چیزهای متفاوتی در مقاطع زمانی گوناگون انگیزه پیدا می­کنند.»

تصور می­ کنید چه چیزی به کارکنان انگیزه می­بخشد؟

جامعه­شناسان صنایع متعددی را مطالعه کردند تا تعیین کنند کارمندان آن­ها چه عواملی را در کار خود مهم می­دانند. در طول سال­ها، پرسش­نامه­ هایی بین صدها هزار کارمند، چه ماهر و چه عادی و غیر ماهر توزیع شد و نتایج برآمده از آن­ها مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت.

قبل از آنکه این نتایج به شما ارائه شود، شاید بخواهید خودتان را بیازمایید. تمام آنچه نیاز دارید انجام دهید این است که از طرف کارکنان سازمان متبوع خود عوامل زیر را رتبه بندی کنید. میزان اهمیت هرعامل را با «1» به عنوان مهم­ترین و «2» در رده دوم اهمیت، تا 10 رتبه­بندی کنید. در مجموع سیزده عامل در این فهرست وجود دارند که باید رتبه ب­ندی شوند.

تحقیق: تصور می­ کنید کارکنان چه می­خواهند؟

-         کار با کسانی که با من با احترام رفتار می­کنند.

-         کار جالب

-         تشخیص خوب

-         شانس گسترش مهارت­ها

-         کار برای افرادی که برای نظریات من ارزش قائل هستند

-         فرصت تصمیم­گیری فردی و نه انجام صرف دستورالعمل­ها

-         دیدن نتایج نهایی کارم

-         کار برای مدیران کارآمد

-         شغلی که خیلی ساده نباشد

-         کاری که به من احساس خوبی بدهد

-         امنیت شغلی

-         دست­مزد بالا

-         مزایای خوب

بیشتر مدیران امنیت شغلی، دست­مزد بالا، یا مزایای خوب را جزء پنج مورد اول قرار می دهند. برخی مدیران هر سه را جزء پنج مورد اول قرار داده یا حتی آن­ها را به عنوان سه مورد اول فهرست می­کنند. واقعیت این است که این سه عامل در فهرست کارمندان غالبا جزء آخرین­ ها هستند و در نتایج کلی، این عوامل در انتهای فهرست قرار دارند.

حال این بدان معنا نیست که امنیت شغلی، دستمزد بالا و مزایای خوب اهمیت ندارند؛ اهمیت دارند. گرچه، برای بیشتر کارمندان سایر عوامل از اهمیت بیشتری برخوردارند. بیتردید، نظر دراکر این بود که انگیزش بیشتری از پول وجود دارد که به تنهایی با این بررسی تأیید می­شود.

مارکس دی­پری[5] ، سابق و مدیر شرکت هرمان میلر[6]، تولید کننده مبلمان، که مجله فورچون[7]، یک­بار آن را به عنوان یکی از ده «بهترین مدیریت» و «نوآورترین» شرکت­ها معرفی کرده است. شرکت او همچنین به عنوان یکی از صد شرکت برتر برای کار در امریکا انتخاب شد. در کتاب پرفروش خود راهبری یک هنر است[8] (نشر دل، 1989) می­گوید: «بهترین افرادی که برای سازمان­ها کار می­کنند همانند داوطلب هستند. چون احتمالاً می­توانند مشاغل خوبی در هر یک از گروه­ها بیابند و به دلایل ناملموس در جایی مشغول می­شوند که موقعیت و درآمد کمتری دارد. داوطلبان نیاز به قرارداد ندارند؛ آن­ها به یک میثاق نیاز دارند.» پیتر دراکر نیز همین همین مساله را مطرح می­کرد: «اگر بخواهیم به طورکامل به کارکنان انگیزه ببخشیم، باید آن­ها را داوطلب تصور کنیم».

-         آیا این سازمان وجود دارد؟

-         می­توانید سازمانی را تصور کنید که همه جنبه های زیر را دارد؟

-         کارکنان در صورت لزوم بعد از ساعت کاری یا حتی روزهای تعطیل به کار مشغول باشند.

-         کارکنان پول و پاداش کمی برای خدمات خود دریافت می­کنند.

-         کار خطرناک است و کارکنان به طور مداوم در حین کار صدمه می­ بینند.

-         کار به شدت داوطلبانه است.

-         کارکنان معمولاً از روحیه بالایی برخوردارند.

-         کارکنان انگیزه بالایی برای رسیدن به اهداف سازمان دارند.

عده کمی قادرند به پاسخ صحیح برسند. درمورد تیم فوتبال دبیرستان چه؟ شما می ­گویید: «اما این کار نیست. فوتبال یک بازی است» دقیقاً درست است. و این بخشی از اسرار انگیزه­بخشی به کارکنان آگاه شما است: «ما نیاز داریم بیشتر مانند بازی داوطلبانه کار کنیم، مثل یک بازی.»

رفتار احترام آمیز با افراد، احترام ایجاد می کند.

آیا در توان شما هست با افراد با احترام برخورد کنید و مطمئن شوید سایرین که برای شما کار می­کنند همین گونه برخورد خواهند کرد؟  قطعاً هر انسانی شایسته احترام است. بسیاری از راهبران برجسته معتقدند که شما باید با کسانی که برای شما کار می­کنند با احترام بیشتری برخورد کنید. مری. کی. اش، زن جالبی بود. او شرکتي چند میلیارد دلاری به نام لوازم آرایشی مری کی را برپا کرد و توصیه می­کرد باید تصور کنید هر کس شما را می بیند نشانه بزرگی پوشیده­ اید که می­گوید: «باعث شوید احساس کنم مهم هستم.»

کارکنان باید قادر به بالا بردن مهارت­ های خود باشند

آیا موقعیتی برای افراد مشغول در سازمان خود ایجاد کرده ­اید تا مهارت­ های خود را بالا ببرند؟ آیا دوره­ های خاصی را می­توانید برگزار کنید؟ نظرتان در مورد چند ساعت مرخصی در هفته برای تکمیل مدرک دانشگاهی چیست؟ شاید بتوانید یک مربی ورزش استخدام کنید تا در طی زمان ناهار یا پس از کار با افراد تمرین کند. گاهی کارمندی قابلیت انجام این کار را یا دانش ویژه­ ای در حوزه ای خاص دارد و آماده است به سایرین آموزش دهد. پرسیدن همه آن چیزی است که باید انجام دهید. فراموش نکنید که شما و سایر مدیران یا کارکنان در سازمان می­توانيد به عنوان معلم عمل کنيد اگر هر کدام در حوزه­ای خاص خبره باشيد، البته، آن­ها که تدریس می­کنند هم، چیزی می­ آموزند.

گوش دادن محرک مطمئنی است

تقریبا پرسشی وجود دارد که چگونه گوش دادن ایجاد انگیزه می­کند. این امر ممکن است در انگیزش بسیار مهم­تر از حد تصور شما باشد، و دراکر تصور می­کرد این بخش مهمی از خود پرورشی است.

وقتی رابرت دبلیو گالوین رئیس هئیت مدیره و مدیر شرکت موتورولا شد، شرکت­ اش در سال فروشی بالغ بر 7/6 میلیارد دلار داشت و 50000 نفر را در سراسر جهان استخدام کرده بود. رئیس شرکت چند میلیارد دلاری در شیوه راهبری خود بر چه چیزی تاکید داشت؟ رئیس گالوین می گوید: «من بر گوش دادن تاکید می­کنم. کوشش می­کنیم آنچه سایرین از ما می­خواهند؛ بشنویم، علی رغم اینکه همیشه مستقیم آن را مطرح نمی­کنند و نمی­ گویند.» مری کی اش معتقد است گوش دادن یک هنر است. او می­گوید: «اگر با کسی در یک اتاق شلوغ صحبت کنم، تلاش می­کنم فرد مقابل احساس کند فقط ما در آنجا حضور داریم. به چیز دیگری توجه نمی­کنم. مستقیم به فرد نگاه می­کنم. حتی اگر گوریلی وارد اتاق شود، احتمالاً به آن توجه نخواهم کرد.»

اجازه دهید کارکنان برای خودشان تصمیم بگیرند.

آیا اجازه می دهید افراد خودشان برای خود تصمیم گیری کنند؟ دراکر می­گوید که شما می­توانید به افراد بگویید چه کاری انجام دهند. گرچه، به ما آموخت که مدیرانی که انگیزه می ­بخشند، می­دانند که باید از کارکنان خود بپذیرند در مورد چگونگی انجام بخش ­های زیادی از کارشان برای خود تصمیم­گیری کنند. منظور وی این نبود که در صورت نیاز نباید به آن­ها کمک کنید. منظور او این بود که نیاز داریم به رسمیت بشناسیم که افراد دارای توانایی­ها، تجارب و سابقه منحصر به فرد خودشان هستند و به همین دلیل ارزشمندند. پس تصمیم­گیری کردن برای همه در یک سازمان کار بیهوده ­ای است. اگر این کار را انجام دهید، مطمئن باشید دیر یا زود دچار مشکل می شوید.

حتی اگر بتوانید همه تدبیرها را برای همه کارکنان­تان انجام دهید، توصیه­های درستی نخواهید داشت. اگر همه کارکنان کاملا مانند شما فکر کنند، سازمان شما منابع محدودی از ایده­ های خوب را خواهد داشت. به علاوه، محققان دریافتند که چنین هم­افزایی هنگامی بوجود می آید که محصول مغزهای جداگانه با همدیگر همکاری کنند و این به مراتب بزرگ­تر از آن است که مجموع هر یک از آن­ها به طور جداگانه در نظر گرفته شود. اگر همه تصمیم­گیری­ها را خودتان در شرکت انجام دهید، این روند مهم را از دست می­دهید. اجازه دهید کارکنان شما تدبیرهای خودشان را انجام دهند؛ آن­گاه شما از نتایج کار آنان و چگونگی استفاده از تخصص­شان برای حل مشکلات شگفت­ زده خواهید شد.

نظرتان در مورد حقوق، امنیت شغلی و مزایا چیست؟

البته، حقوق، امنیت شغلی و مزایای خوب از اهمیت بالایی برخوردارند اما در درجه اول اهمیت نیستند. شاید شما تصور کنید در شرکت شما این امر متفاوت است. اجازه دهید این مطلب را تجزیه و تحلیل کنیم و ببینیم آیا چنین چیزی صحت دارد یا خیر؟

اگر برای مدتی طولانی در یک شرکت شاغل باشید، دیده اید که افرادی داوطلبانه شرکت را ترک می کنند. وقتی پرسیده می شود چرا شرکت را ترک می­کنند، معمولاً پاسخ می­دهند که کاری بهتر در شرکتی دیگر پیدا کرده اند و پس از آن شروع به بیان مفصل تمام مزایای موقعیت جدیدشان می­کنند: «حقوق بالاتر، مشاغل بهتر، مزایای بیشتر، فرصت ­های بیشتر برای آینده و غیره.»

اگر با دقت گوش دهید، به هر حال، پیامی را خواهید شنید. پیام این است: «افرادی که مرا استخدام کرده ­اند، آنچه برای ارائه دارم را بیشتر ارج می­نهند. آنها اهمیت واقعی مرا به میزان بیشتری درک می­کنند. آنها همه این مزایا را به من می­دهند چون برایم اهمیت قائل هستند.» به بیان دیگر، اگرچه حقوق بالاتر و مزایای اضافی عاملی برای ترک یک شرکت و رفتن به شرکت­ های دیگر هستند، اما دلیل اصلی و تعیین کننده نیستند.

به خاطر بسپارید، سازمان­های غیرانتفاعی متعددی وجود دارند که پرداخت ­ها، مزایا و امنیت شغلی در آن­ها وجود ندارد اما هنوز افرادی که در این سازمان­ها مشغول هستند و با حداکثر توان خود کار میکنند. مثلا افرادی هستند که با دستمزد کم در حفاری­ های خطرناک باستان­شناسی شرکت می­کنند یا طرفداران صلح و داوطلبان صلیب سرخ که خود را در معرض خطرات بسیار قرار می­دهند؛ حقوق، مزایا و امنیت شغلی هیچ نقشی در انگیزه بخشی در این سازمان ها  ایفا نمی کنند.


انگیزش­ ها دارای ارتباط درونی و پیوسته هستند

در دهه1950، جامعه شناسی آمریکایی، به نام آبراهام مازلو نظریه چگونگی تطابق انگیزش ها را ارائه کرد. مازلو نظریه­اش را سلسله مراتب نیازها نامید. دراکر بر این باور بود که کار مازلو اهمیت بسیاری دارد، نه به این خاطر که از نظر او دستمزد کارکنان در پایین هرم قرار دارد، بلکه به خاطر این که از دید او اهمیت و جایگاه این نیازها ثابت نیستند.

طبق نظر مازلو، ما با نیازهای انسانی انگیزه پیدا می کنیم. این نیازها در سطوح مختلفی هستند و هنگامی که یک سطح از نیازها ارضا می شود، افراد دیگر انگیزه­ای از آن­ها نمی­ گیرند و به دنبال ارضاء نیازهای سطح بالاتر می­روند.

چگونه نظریه مازلو از نقطه نظر کاربردی ممکن است بر انگیزش اثر کند؟ به محض آنکه کارمندان آگاه نیازهایشان به سطح خاصی برسد دیگر در سطوح پایین تر انگیزه­ای نمی­یابند. به عنوان مثال، آیا شما هیچ وقت نگران تنفس خود هستید و به برآورده شدن آن می­اندیشید؟ به طور حتم نه، مگر این که مشکلاتی سلامت توان تنفسی شما را تحت تأثیر قرار بدهد. مشابه همین در مورد حقوق، مزایا و امنیت شغلی جاری است. اگر کارمندی حقوق، مزایا و امنیت شغلی به میزان قابل قبولی داشته باشد، دیگر آن­ها برای او انگیزه بخش نخواهند بود. اما اگر تهدیدی برای از دست دادن این سه عامل بوجود آید، آن­ها بار دیگر انگیزشی می­شوند.

سلسله مراتب نیازهای مازلو کمک می­کند به توضیح این که چرا حقوق بالا، مزایای خوب و امنیت شغلی ممکن است به مهمی عوامل انگیزشی دیگر نباشند، به جز این که نماد سایر عوامل هستند.

اگر می­خواهیم افراد تحت رهبری ما از شغل خود رضایت بیشتری داشته باشند، باید از محرک­های خاصی استفاده کنیم برای این کار باید به دنبال راه­هایی باشیم تا موارد زیر را افزایش دهد:

1-     احساس موفقیت؛

2-     شناخت؛

3-     چالش در کار؛

4-     مسئولیت؛

5-     رشد و توسعه.

آیا می­توانید به کارکنان آنچه واقعاً می خواهند را ارائه دهید؟

به استثنای سه عامل آخر فهرستی از آنچه کارکنان از شغل خود می­خواهند (مانند امنیت شغلی، پرداخت بالا، مزایای خوب)، اجرای هیچ­کدام از موارد دیگر در فرم نظرسنجی انگیزشی (در مقایسه با پرداخت حقوق بالا، ارائه مزایا یا امنیت شغلی)، هزینه بالایی برای شما نخواهند داشت و اینها عواملی هستند که شما می­توانید بدون توجه به موانع و محدودیت­های منابعی آنها را ارتقا دهید و بیشترین افزایش انگیزه را بین کارکنان به وجود آورید.

برگرفته از کتاب درسی از دراکر، نوشته بیل کوهن

[1]. McGregor

[2]. Maslow

[3]. Herzberg

[4]. نظریه y در مقابل نظریه X مطرح شد که طبق این نظریه کارمند حرف آخر را می­زند و قدرت تصمیم­گیری بیشتری دارد. نظریه X هر دو گروه کارمندان و مدیران را ترغیب به دریافت پایاداش بیشتر می­کند که افزایش هزینه بر افزایش بهره­وری غلبه کرده و سازمان به مشکل برخواهد خورد.

[5]. Max De.Pree

[6]. Herman Miller

[7] . Fortune Magazine

[8] . Leadership is an art

به کوشش مدیریت شرکت کارواندیشه